只有拥有创新能力的生产管理系统，才能应对今天的市场。

在这一点上，美克.美家就是最好的范例。《家具TIME》2008年第十期的封面文章“转型之法”里面对美克.美家进行了详细的分析，其中谈到他的 “来自生产线的竞争力”的内容时这样写道：作为零售终端的美克.美家的异军突起，往往掩盖了美克集团的另外一种光华——这种光华隐藏在美克工厂的生产线上。在原始积累阶段的几何级数增长之后，不断增长的人力、能源成本吞噬着制造业利润的时代，美克却在不断发掘者生产线里隐藏着的巨大能量。而这，也是美克美家零售前沿能够所向披靡的根本所在。的确，正是因为在2005年，美克引进了精益生产系统，通过整个企业全面和全员进行持续改善，消灭浪费，节约成本，才铸就了今天人们仰慕和羡慕的美克.美家公司。我想，假如没有美克.美家的生产系统，美克就无法奠定今天的地位，也无法筑就明天的辉煌。

 因此，处在今天这样一个低迷动荡的时期，没有人知道世界会怎样变，会变成什么样，更无法左右时局。我们能做的就是做好自己的事情，加大设计和技术研发地投入和重视，把占据80% 左右成本的采购和备料环节，把机加工到油漆的生产效益阶段，把包装到营销的物流阶段，通过管理及技术改进和创新，把他们努力做到更高效，更高质，更经济，更快捷，就一定能创造很大的利润空间，为新的商业模式赢得应变市场的能力和降低风险的能力。

可喜的是，很多家具企业像美克.美家一样，都开始实施精益制造了，并且都取得了巨大的成果。我前一个月去了杭州的圣奥办公家具集团，在公司董事长倪良正的亲自发动和推动下，公司的精益活动搞得轰轰烈烈，全公司上下积极性空前高涨，各个工序，每个工人都开始了一轮又一轮的改善活动，车间里每天都有新变化，生产线一段一段被优化，夹具和摸具也不断被改进和设计，5S在不断深化和拓展…… 为什么很多企业天天喊IE，喊精益生产，都始终都没有动起来？我想倪总的回答就是最好的回答。他说，我不去推，是推不动的，只有一把手下大决心，帮助基层管理者做工作，扫清一切阻力和障碍，并制定出一系列激发和激励从一线员工到基层领导都非常认可的制度来，切实与他们的升职，工资、奖金以及其发展挂起钩来，切实做到讲公平，论贡献，重人才的企业文化，倡导正气，重奖先进，公司就根本不用担心，精益制造进行不下去，精益制造搞得不彻底。倪总是这么说的，也是这样做的。他为此在几万平方米的车间里一个工序一个工序地治理整顿了一年。通过近2年多的发动准备，公司上下已经充分认识到了实施精益制造的重要性，同时通过广泛系统的培训，成立专门的机构进行实施，目标明确，制度有力。现在公司上下已经自觉地全面铺开了丰富多彩的改善活动，而且效果日益显著和喜人。

通过参观圣奥工厂，通过与倪总的深度对话，通过与我在圣奥工作的十几个学生的交流，我非常兴奋和振奋。我从圣奥身上，从倪总身上看到了我们行业未来新一轮的辉煌正在书写，已经看到了我们的企业已经坚定地迈开了走新型工业化道路的步伐。

生产管理是企业最硬的平台

昨天，我带学生去联邦狮山工业园实习，其狮山生产二部总经理给我们上了生动的一课，用他们亲身的经历和数据证实了生产对销售和设计的作用。联邦的某一个产品系列，2006年3月刚刚上市的时候，计划每个月生产和销售200万。但由于匆匆上马，产品质量和很多工艺问题没有得到很好解决，结果退货非常严重；为了稳定市场，生产部门配合设计部门对产品进行了很大地调整、改进和完善，经过半年的努力，产品无论从成本、质量和交货期都得到了很大提高，结果，半年后该系列的销售额就一路飙升，达到了1000万/每月，不仅超过了预期的销售计划，而且提高了好几倍，极大地增强了市场信心和经销商的信心。直到今天，在经济低迷的时候，该系列每个月依然能销售800万左右。而且，随着产品不断地被改善，其互换性、一致性和标准化程度越来越高，使得产品的核心竞争力也越来越强。

通过这样一个实例，我们得到一个验证：不管采用什么样的营销方式，竞争的首要条件就是产品，没有好的产品，再好的市场策划和包装也是无济于事的。假如联邦制造部门没有对该产品进行系统地优化，提高品质，降低成本和加快交货期，再好的设计和再好的销售都会是无源之水，不能成为真正的核心竞争力。

现在是以速度取胜的时代。对于企业，很重要的一个竞争力，就是交货期。交货期，靠什么缩短和保障？生产管理和IE工程。假如一个企业，从30天的生产周期缩短到10天，企业的经营速度就提高了2倍，银行的利息就相对减少了2倍，库存减少了2倍，而企业的利润也至少提高了2倍。只有这样的上市速度作保障，营销才有了运筹帷幄的筹码，企业才可能具有较高的盈利水平，才可能有竞争实力。

因此，生产管理是企业最硬的平台，最有力的竞争武器。没有这个坚强的后盾，就不可能有强有效的营销。设计在线.中国

生产管理是成本控制的有利武器

生产管理对于产品成本控制，也起到了决定性的作用。

企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。美国管理大师彼得·杜拉克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。

除了设计和营销成本，企业的钱主要都是花在采购和制造阶段，这大概要占到企业经营80%左右的成本。可见生产管理对于成本控制的重要性。
 
例如，对于实木家具企业，材料的采购供应和备料阶段几乎占了产品成本的80%，是企业开源节流的关键环节。就拿橡胶木来说，现在每方是3000元左右，假如出材率是0.4%的话，做1立方米的家具，就相当于需要用7500元的材料；假如通过工艺改进，流程优化，出材率提高到0.75% ，那么做1立方米的家具就相当于用4000元的材料。这样通过提高出材率，生产每立方家具就能节约3500元左右。假如该企业每年消耗2万方木材，一年就能节约7500万人民币。这个数据看上去的确吓人一跳，仿佛如天文数字。其实，这样的事实在企业里非常普遍。因此，企业内部的每一个环节，每一个部分，都是一座挖不完的金矿。

克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡说，多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。美国石油大王约翰·洛克菲勒说，省钱就是挣钱。

我认为，树立省钱就是挣钱的理念非常重要，企业不要把所有的精力，投入和眼睛都盯在市场上，而从来看不到自己身边，自己内部遍地的黄金。投广告，上千万都舍得，请明星800万也舍得，但是搞精益生产系统，投1万元都像割肉一样痛苦而难下决心。这样的企业老总不在少数。这也是为什么，生产管理这块心病，为什么多少年了，都缠绕在老总心头难以治愈。我想，这个问题是否值得思考？ 舍不得孩子套不着狼。舍大求小还是舍小求大，这就是考验领导人的智慧了